[ 29.11.2012, Nina Bosničová, Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti > Rovné příležitosti, Rovné příležitosti > Trh práce ]

Chcete naplno využít potenciál lidí, kteří u vás ve firmě pracují? Rádi byste ušetřili náklady způsobené nadměrnou fluktuací pracovní síly? Přáli byste si, aby další hospodářská krize nezastihla váš podnik nepřipravený? Talent management, neboli řízení talentu, by pro vás mohl být součástí řešení. Lidský talent je totiž jedna z mála věcí, které v jinak neustále proměnlivém světě přetrvávají.

Jak na školení k problematice talent managementu, kterého se zúčastnila autorka tohoto článku, uvedl zástupce firmy Hudson, zatímco název tohoto nástroje je nový, jev jako takový existuje již dlouho a na český trh jej zavedl podnikatel Tomáš Baťa. Na management talentu je potřeba nahlížet jako na strategickou investici, protože správně implementovaný pomáhá firmě dlouhodobě vytvářet zisk.

První asociací, když se řekne management talentu, je pro většinu manažerů a manažerek tzv. talentový program, do kterého v podnicích bývají zařazeni lidé, u kterých firma identifikovala vysoký potenciál růstu. Pozorování a průzkumy však začínají ukazovat, že firmy v tomto ohledu dělají minimálně dvě chyby. První je záměna talent programu za management talentu (ve skutečnosti je talent program jen malou výsečí toho, co by firma měla a mohla pro řízení talentu dělat) a druhá je zapojení neadekvátního počtu zaměstnaných do talent programů. Když je v bance o 2500 zaměstnaných zapojeno do talent programu 25 lidí, nemůže mít tento program reálný dopad, který podnik očekává. Jedním z kamenů úrazů, jak s nadsázkou podotkl školitel, je i to, že management firem má často nerealistická očekávání od toho, co pracovní trh může nabídnout. A tak se může stát, že má ambici „zaměstnat osobu s prvotřídními kvalitami na druhotřídní pracovní pozici a nabídnout jí za to plat odpovídající třídě třetí“.

Management talentu je, dle firmy Hudson, možné vnímat jako kompozici třech procesů – prvním, u kterého management talentu začíná, je nábor a výběr správných lidí na správná místa, druhým je rozvoj a formování potenciálu zaměstnaných a třetím je plné využití, efektivní řízení a udržení talentu. Zatímco první dva procesy patří pod individuální management talentu a jsou předmětem následujícího textu, třetí se týká úrovně celé organizace.

Co se týká efektivní rekrutace, prostor určený tomuto příspěvku mi neumožňuje detailně rozebírat všechny její zásady a nástroje. V rámci školení se zástupce firmy Hudson soustředil na dva aspekty. Jedním bylo využití kompetenčního modelu, v jehož rámci je kompetence definována jako ucelená „sada dovedností, postojů a znalostí, která se projevuje v pozorovatelném chování a má prediktivní hodnotu ve vztahu k efektivnímu dosažení určitého výsledku“. Kompetenční model Hudson-u se soustřeďuje především na kompetenci řídit lidi, včetně sebe sama a svého nadřízeného/své nadřízené, a mezilidské vztahy, dále na management informací a úkolů a nakonec na technickou expertízu (tedy tvrdé dovednosti).

Poslední jmenovaná kompetence v modelu stojí stranou, protože, i když je důležité, co nakonec většinou rozhoduje o odchodu člověka z firmy, nejsou tvrdé, ale měkké dovednosti (např. schopnost přizpůsobit se změně). Firma Hudson radí, aby navíc při náboru firma nepřeháněla s počtem požadovaných a testovaných kompetencí: kompetence by měly být vybrány zodpovědně a mělo by jich být maximálně 5-8. U požadovaných kompetencí navíc neplatí, že jsou univerzální. Pozorovaným nešvarem současných českých zaměstnavatelů je, že v inzerátu na téměř každou pozici uvádí, že hledají člověka extrovertního, tvořivého a s týmovým duchem, bez ohledu na to, zda jsou tyto vlastnosti skutečně na výkon dané práce vhodné. Podobný neduh byl uvedený v oblasti tréninků, které bývají součástí talent programů ve firmách. Školit všechny zúčastněné ve stejných oblastech nedává smysl, protože každý pro svůj růst a naplnění svého potenciálu potřebuje něco jiného. Školení by také neměla probíhat za účelem toho, aby zaměstnanci a zaměstnankyně měli dobrý pocit z toho, že jsou vzděláváni, ale spíše, aby vzdělávání pomohlo zlepšit jejich pracovní výkon.

Důraz byl dále kladen na vhodnost využití tzv. „assessment centra“ jako součást náboru. Dle slov trenéra, efektivní posouzení kandidáta či kandidátky v rámci assessment centra trvá minimálně jeden celý den. Techniky v rámci něho využívané jsou založeny na předpokladu, že chování v assessment centru předpovídá další chování – na pracovišti. Kandidátem a kandidátkám jsou proto zadávána různorodá simulační cvičení, jsou vystavováni podobnému typu tlaků a stresů, jaké je čekají při výkonu dané pracovní pozice, atd. K největším výhodám využití assessment centra jako metody patří objektivita (a spravedlnost) výsledků – výsledky analyzují vyškolení hodnotitelé a hodnotitelky na základě standardizovaných postupů – která pak snižuje riziko nevhodného výběru. Je třeba podotknout, že assessment centrum lze využít nejen při náboru, ale i při povyšování zaměstnanců a zaměstnankyň v rámci firmy.

Součástí rozvoje a formování potenciálu zaměstnaných je práce na leadership-u, tedy na schopnosti diagnostikovat, kdo by mohl být v budoucnu skutečným vůdcem či vůdkyní a v tomto potenciálu danou osobu podpořit. Firma Hudson zastává názor, že tato kompetence je naučitelná, za předpokladu, že daná osoba disponuje alespoň určitou mírou talentu. Je k tomu možné využít např. nástrojů rozvojového centra, 360 zpětné vazby či koučinku.