[ 31.10.2011, Lada Wichterlová, Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti > Trh práce ]

Na konci listopadu proběhne slavnostní vyhlášení vítězných zaměstnavatelů letošního ročníku soutěže o ocenění Firma roku: Rovné příležitosti, kterou loni vyhrála společnost T-mobile. Přinášíme rozhovor s výkonnou ředitelkou lidských zdrojů Barborou Stejskalovou o tom, jak vítězové loňského ročníku prakticky rovné příležitosti (RP) prosazují.

Jaký důvod Vás vedl k prosazování RP žen a mužů a programů pro sladění práce a rodiny? Lze říct, že se zavádění programů rovných příležitostí firmě T-Mobile vyplácí?

Historicky to začalo babyboomem. Máme teď tak 480 zaměstnankyň s malými dětmi doma. Přemýšleli jsme, jak s nimi být v kontaktu, co pro ně udělat, jestli je nějak zapojit, a jak usnadnit jejich návrat do práce, aby mohly pracovat na kratší úvazky, částečně z domova, aby se případně mohly průběžně vzdělávat. Byla to příležitost udělat něco pro zaměstnance, kterým se změní životní podmínky. Důvodů k důrazu na větší zapojení žen do pracovního života je více. Důležitý je i závazek Deutche Telecomu (mateřská společnost – pozn.ed.), který se rozhodl podporovat ženy v managementu zavedením 30% kvóty. V této oblasti monitorujeme situaci. Musíme sice reportovat kvóty, ale snažíme se je naplňovat způsoby, které kvóty netlačí. Podle toho, co vidíme, se ukazuje, že téma diverzity (různorodosti) je velmi důležité pro samotné fungování a výkonnost firmy. Týmy, které jsou monolitní, mohou být názorově i energií stále stejné, hůře se vyvíjejí. Průzkumy ukazují, že různorodé týmy jsou mnohem produktivnější a zároveň i efektivnější, navíc přispívají i k přirozenějším vztahům na pracovišti. Vývoj této strategie byl velmi přirozený – od potřeby vyvolané rostoucím počtem zaměstnankyň na mateřské a rodičovské dovolené až k naplňování potřeb samotné firmy.

Mluvíte o kvótách, jak se daří je zavádět?

V naší centrále v Německu je průměrný věk zaměstnanců čtyřicet pět, čtyřicet osm let. Zatímco tady to je momentálně třicet jedna let. U nás je mnohem těžší naplňovat kvótu, právě kvůli nízkému věku a dalším kulturním a historickým odlišnostem. Ženy, které se blíží k vrcholovějšímu vedení, jsou často právě ve věku, kdy odcházejí na mateřskou dovolenou. Snažíme se jim ukazovat, jak by mohly spolupracovat a nabízet jim různé možnosti. Samozřejmě k ničemu je nenutíme a vždycky čekáme na jejich rozhodnutí. Nabízíme jim návrat formou „ochutnávky“ – chceš zkusit pár hodin na tomto projektu? A ona si může zkusit, jak novou roli zvládá, jak se v ní cítí. Musí vzít v úvahu nejen svůj vnitřní pocit, jestli chce nebo nechce s malým dítětem pracovat, ale velmi důležitá je i reakce okolí, zda tam je nějaký tlak nebo není. Dáváme jim prostor, snažíme se jim ukazovat příklady lidí, kteří takhle pracují, ale rozhodnutí necháváme na zaměstnankyních. Také postupujeme tak, že máme předpřipravené lidi v rámci tak zvaného nástupnictví, víme o našich talentech, nebo nástupcích, u kterých předpokládáme, že budou kariérně postupovat a snažíme se, aby už i v této fázi bylo více žen.

Jaké kroky bylo na začátku nutné učinit pro zavádění programů? Jaké jsou největší bariéry při zavádění programů rovných příležitostí?

Při zvyšování počtu žen na vedoucích pozicích jde především o nastavení myšlení uvnitř firmy, a to je běh na dlouhou trať. Musí se ukazovat příklady dobré praxe, aby se manažeři muži nebáli vzít do týmu ženu. Mnozí mají obavu, že bude mít děti a odejde, nebo už děti má a nebude dostatečně zvládat práci. Ale když se jim ukáže, že jsou příklady, kdy žena nakonec třeba stihne i víc, nebo, že je schopná sama leccos zefektivnit, tak mají větší odvahu na tato řešení přistupovat. Je to i o tom, učit pracovat manažery s týmem, který je lehce virtuální, lidé „nesedí“ v jedné kanceláři. Manažeři tak mnohdy mají pocit, že když nemají podřízené vedle sebe, tak je nemohou dostatečně kontrolovat. Ze strany HR se ovšem snažíme, aby vyvážené portfolio kandidátů bylo už při obsazování pozice. Nicméně stále platí, že musí vyhrát ten nejlepší.

Určitou překážkou při zavádění flexibilních pracovních uspořádání, zvláště ve věci práce z domova, představuje i legislativa. Ovšem stále platí, že největším problémem jsou bariéry v našich hlavách.

Lze o nějakém opatření říct, že je nejúspěšnější z hlediska zaměstnaných? Že ho zaměstnanci a zaměstnankyně nejvíce chtějí?

Jsou to flexibilní formy práce – zkrácené úvazky a práce z domova. Co se týká návratu zaměstnankyň s malými dětmi po mateřské či rodičovské dovolené, tak ty si to chtějí nejdřív trochu vyzkoušet, jak by to zvládly. Nejraději by pracovaly na zkrácený úvazek, a ještě plně z domova. Samozřejmě takové pozice nemáme nadesignované dopředu. Ale podporujeme nadřízené manažery, aby požadavku vyhověli, aby celý tým vyšel vstříc – teď na období půl roku, roku to tady přeskupíme, najdeme pozici, která je na to vhodná. Celé je to o vůli, která je, nebo není. Když to proběhne, tak o tom informujeme prostřednictvím osvěty, článků, že to může fungovat a přinášet i určité výhody.

Pomáhá nabídka flexibilních forem práce rychlejšímu návratu z mateřské či rodičovské dovolené?

Některým ženám to pomohlo, vrátily se a pak šly třeba znovu na mateřskou, anebo si uvědomily, že chtějí být radši doma. Práce na částečný úvazek, když se k ní připočte dojíždění a odečtou náklady na hlídání děti, většinou vychází finančně na nulu. Ale i tyto zaměstnankyně říkají, že jim jde především o možnost být v kontaktu, neztratit profesní linku. Být v některých oborech doma tři roky, ale i déle, je příliš dlouho. Pak je těžké po firmě žádat návrat na stejné místo. Firma se pořád vyvíjí, mění, pozice mohla zaniknout, může tam být jiný nadřízený a člověk už třeba ani po té době nezná nové systémy. Kdo se chce vracet z mateřské či rodičovské dříve, tak to většinou říká už na začátku. Ženy na manažerských pozicích, které mají malé děti, se už jen málo kariérně posouvají dále, je to asi kombinace kultury, ale i náročnosti práce. Nevím, ale občas zaslechnu i takový názor, že když jde někdo rodit v pozdějším věku, tak často má pocit, že už se napracoval dost a teď chvilku chce být doma, užít si to a odpočinout si.

Vy jste mluvila o home office, práci z domova, což je taková hodně populární forma, právě protože se částečné úvazky často finančně nevyplatí. Jak se vyrovnáváte s nástrahami českého zákoníku práce? A jak jste s poskytováním této formy práce spokojeni?

Co se týká spokojenosti s legislativní úpravou u home office, tak tam spokojeni nejsme. Proto jsme zapojeni do různých aktivit, například přes Americkou obchodní komoru, jejichž právníci dávají požadavky na úpravu zákoníku v této oblasti. Rozhodli jsme se, že jako firma převezmeme hodně zodpovědnosti na sebe. Než jsme práci z domova zavedli, váhali jsme, zda do toho jít, jakou formou, jak to bude přijato, ale postupně se to rozjelo. A ani to není tak, že by z našich zhruba 3000 zaměstnanců chtělo 1000 pracovat z domova. Protože řada lidí řekne – já nemůžu pracovat z domova, já se nepřinutím, já potřebuju jít do práce, obléct se a jít do kanceláře. A pak jít domů a být doma. Navíc práce z domova není vhodná pro každého – pokud pracujete v call centru nebo stavíte základnové stanice, je jasné, že se bez ní budete muset obejít. Nicméně pokud to vaše pozice dovoluje a máte dobrou výkonnost, je velká pravděpodobnost, že vám home office umožníme. A pokud by to nefungovalo, může tuto formu práce manažer nebo zaměstnanec zrušit.

Kolik lidí máte na home office?

První rok to bylo zhruba 80 žádostí, teď už to je zhruba okolo 140. Ono se to posouvá a střídá v čase. My to poskytujeme zaměstnancům vždycky jenom na rok, po roce si musí opětovně zažádat. Většinou není problém s prodloužením, když vše dobře funguje.

Můžete se s námi podělit o dalším směřování firmy v RP? Chystáte něco nového, nebo budete pracovat na rozvoji stávajících programů?

Chystáme a je to strategie v rámci sociální různorodosti, ve spolupráci s externí komunikací, interní komunikací, náborem, a týmem, který má tuto oblast na starosti. Chceme, aby dal tento tým hlavy dohromady, protože děláme zajímavé věci, ale na různých místech ve firmě. Takže bychom je chtěli sjednotit a vytvořit takový koncept, který výrazně ovlivní firemní kulturu a zároveň podpoří firemní výsledky. Nadále budeme pokračovat v programech, které již děláme a osvědčují se.