[ 30.6.2011, Alena Králíková, HR Forum Rovné příležitosti > Trh práce ]

Flexibilní pracovní uspořádání zdaleka není hudbou budoucnosti, nereálným nastavením, které lze na tru práce uplatnit, ani konceptem přitažlivým výhradně pro matky s malými dětmi. Dokazuje to praxe větších i menších společností, které působí na českém trhu, stejně jako již dlouholeté zkušenosti ze zahraničí - třeba zemí jako Nizozemí, severské země nebo Německo.

K diskuzi o tom, co v oblasti flexibilního uspořádání současný trh práce nabízí a kde naopak klade bariéry, se koncem března sešli zástupci a zástupkyně firem působících v České republice - jak těch, které již v tomto ohledu mají velké zkušenosti, tak těch, kteří své přístupy k ní teprve definují.

Flexibilní pracovní uspořádání obecněji zastřešuje termín diverzita. Její zajímavou a i v byznysu platnou definici poskytuje Wikipedia: „diverzita je základní vlastností systémů, resp. je vnímána jako podstata stability systému.“ Diverzita v byznysu je pak podle téhož zdroje „prostředkem lepšího vnímání a reaktivnosti na heterogenní klientskou základnu.“

Argumentem, proč se ve firmách působících v České republice, věnovat konceptu diverzity z genderové perspektivy, je jedna z benchmarkingových studií americké organizace Catalyst,(1) která zjišťovala priority v USA a Evropě. Zatímco z americké části studie vyplynulo, že je zásadní se diverzitě věnovat z perspektivy genderové, etnické a s ohledem na sexuální orientace, v evropských zemích je na prvním místě genderový aspekt, následuje hendikep a téma rodičovství, a na třetím místě je otázka work-life balance.

Dalším důvodem, který podle slov Radky Pekelské, ředitelky lidských zdrojů GE Money Bank, nelze v diskusi o diverzitě ve firmách přehlédnout, je studie společnosti McKinsey, která naznačuje pozitivní korelace mezi výsledky firmy a zastoupením žen ve vedení a fakt, že vyšší míry heterogenity v organizacích podporuje rovněž inovace.(2) K témuž závěru došla i podobně zaměřená studie společnosti Deloitte.(3)

 Radka Pekelská představila rovněž výstupy průzkumu Global Banking, který se mj. dotazoval žen na jejich percepci kariéry. Výsledky jsou následující: pro 100 % žen je kariéra důležitá, 36 % z nich se chce posunout směrem nahoru a 9 % by chtělo být v jedné z nejvyšších pozic. Mluvila také o motivátorech žen a mužů, které se od sebe značně liší. Ženy motivuje náplň práce, pocit z dobře vykonané práce, rovnováha mezi prací a osobním životem, uznání a pochvala a osobní rozvoj a růst. Muže zase kvantitativní odměny/ peníze, moc a status, možnost povýšení, osobní zájem a jistota zaměstnání.

Na základě interního průzkumu došla česká GE Money Bank k závěru, že v oblasti rovných příležitostí se zaměří na vytváření podmínek pro práci žen ve vedoucích funkcích, rodiče s malými dětmi, hledání příležitostí pro vyšší věkové skupiny, absolventy a postižené spoluobčany. Nutné podmínky pro tuto praxi uvedla dvě: (1) zavádění flexibilních forem práce a (2) zapojení manažerů na všech úrovních.

I když je obecně bankovní prostředí vnímáno jako mužské, většinu zaměstnanců tvoří ženy (v GE Money Bank je to 67 %) s tím, že jak jsou „rozprostřeny“ po jednotlivých rozhodovacích úrovních, naplňují „pravidlo“, které ve své odborné práci cituje Dr. Elizabeth Kelan z Business School of London. To zní 50:30:10 (s rostoucím významem pozic klesá míra zastoupení žen v nich) a převládá v organizacích bez ohledu na různé kampaně podporující diverzitu (byť pravidlo 50:50:50 by dávalo ve vztahu k byznysu mnohem větší smysl).

Prostředí technologických firem je naopak „oprávněně“ vnímáno jako mužské. V českém IBM pracuje podle slov HR ředitele Petra Šebka 21 % žen, v manažerských pozicích jsou zastoupeny 18 %. Firma se s tím však nespokojuje a klade důraz na zvýšení zájmu mladých žen o studium technologických oborů. Výzvou podle něj zůstává i vysoký podíl rodičů mezi zaměstnanci firmy (45 % celkem a 80 % s dětmi mladšími 15 let). Návraty z mateřských a rodičovských dovolených nelze snadno naplánovat, ale je třeba je ve firemním kontextu řešit.

Výhodou je pro firmu typu IBM model nové ekonomiky, který se začíná v současném prostředí prosazovat - dnešní svět je propojený, vybavený technologiemi a inteligentní. Odtud už je pouhý krok k programu flexibilní kanceláře, který je 100% přístupný všem kolegům a kolegyním Petra Šebka - tedy i těm, kteří nepotřebují primárně kloubit práci s péčí o rodinu. Zásadními předpoklady pro úspěch takového konceptu jsou: komunikace v týmu, souhlas manažera týmu a povaha úkolů, které je třeba splnit.

Petr Šebek však vedle pozitiv, která s sebou přináší současná doba a její technologické zázemí, zmínil i několik „výzev“, které z jeho pohledu s diskusí o slaďování profese a rodiny, resp. osobního života, úzce souvisejí. Nastolil otázku, zda work-life balance strategie směřují k rovnováze nebo integraci těchto dvou částí života, zda více zvažovat přítomnost v kanceláři nebo výkonnost, či zda je dokonce cílem těchto iniciativ vize prázdné kanceláře. Zmínil v této souvislosti také rozměr „lidské otázky“ jako jistou protiváhu všech zdůrazňovaných a dnes mnohem dostupnějších technologií.

Třetí pohled v kaleidoskopu zkušeností s flexibilním uspořádáním práce nabídla Jana Skalková, manažerka HR marketingu ČSOB. Zasadila jej do kontextu firemní kultury a zdůraznila podstatný a přesto mnohdy opomíjený fakt - jakmile totiž firma „otevře“ jedno téma, například rodičů pečujících o malé děti, objeví se další, neméně významná. Hovořit je potom třeba o významu studentů, lidí starších 50 let, talentů, osob na top manažerských pozicích nebo hendikepovaných pro firmu, její hodnoty i její rozvoj v oblasti byznysu. Jde sice možná o na první pohled „měkké“ téma, ale i ona mají své indikátory a pro banku měřitelný význam.

Připojila několik praktických postřehů pro všechny, kdo jsou v aktivitách na podporu slaďování profesního a soukromého života zaměstnanců, nebo v programech diverzity, teprve na začátku: (1) práce s flexibilním uspořádáním pracovního prostředí je programem na několik let a úzce souvisí s firemní kulturou a případnými předsudky (jak mezi zaměstnanci, tak ve firemní kultuře), (2) nelze nabídnout jedno unifikované řešení všem, ale vycházet vstříc různým skupinám zaměstnanců - s tím souvisí i otázka, zda jistou míru flexibility nabídnout všem zaměstnancům nebo jen klíčovým pracovníkům, (3) v případě bank a podobných institucí nesmí být přehlédnut střední management a pobočky, (4) vůbec není od věci spočítat náklady, které společnost ušetří na náboru a zaškolení, pokud se zaměstnaní rodiče vrátí na svou pozici, (5) žádný zaměstnavatel se nejspíš nevyhne nastolení tématu, zda otevřít či nikoli firemní mateřskou školu.

Na jaká témata by se měly firmy působící na českém trhu orientovat a připravit?

• systematický přístup k rozvoji žen-manažerek,

• důraz na zastoupení a roli žen v managementu a představenstvech,

• flexibilita pro co nejširší skupinu zaměstnanců napříč firmou,

• flexibilita jako součást manažerského vzdělávání,

• proměna vzoru ideálního manažera,

• komunikace - jak téma „prodat“ ostatním zaměstnancům a managementu,

• motivace rodičů, aby sami chtěli růst, rozvíjet se a převzali odpovědnost za svůj život,

• docílení trvalé změny, nikoli realizace pár akcí a potom návrat do zajetých kolejí,

• práce s regiony,

• home office, jeho legislativní uchopení, nastavení podmínek uvnitř firmy a otázka kontroly,

• firemní školky.

Několik dat závěrem:

• v evropských zemích v průměru pracuje na zkrácený úvazek kolem 18 % lidí (32 % žen a 8 % mužů);

• částečné pracovní úvazky v Evropě typicky převažují v některých sektorech - službách, školství a zdravotnictví (23 % práce v těchto oblastech je na zkrácené úvazky);

• práce na částečné úvazky často není flexibilní;

• v některých společnostech se objevují zkrácené úvazky i v manažerských pozicích vyžadujících vyšší kvalifikaci, obecně však jde o velmi výjimečný fenomén: ¾ firem v Evropě na vyšších pozicích zkrácené úvazky nenabízí.

Pozitivní a negativní aspekty zkrácených pracovních úvazků v Evropě (4)

Plusy

-zkrácené úvazky přispívají k růstu zaměstnanosti žen a zvyšují účast žen na trhu práce

-zaměstnavatelé mohou zkrácených úvazků využít k uzpůsobení svých zdrojů cyklickým podmínkám trhu práce

-zkrácené úvazky usnadňují slaďování pracovního a osobního/ rodinného života

Mínusy

- zkrácené úvazky mohou zvyšovat celkové náklady na pracovní sílu, a to z důvodů fixních nákladů

- zaměstnanci pracující na zkrácený úvazek mají v průměru nižší výdělky a méně příležitostí ke kariérnímu růstu

- kvalita zkrácených pracovních úvazků bývá spíše nižší

Odborné setkání k flexibilnímu pracovnímu uspořádání zorganizovala společnost LMC, s.r.o. v rámci iniciativy Platforma flexibilního trhu práce.

(1) www.catalyst.org

(2) A Business Case for Women, McKinsey 2008 (https://www.mckinseyquarterly.com/A_business_case_for_women_2192)

(3) Women in the Boardroom: A Global Perspective, Deloitte 2001 (http://www.corpgov.deloitte.com/binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/USEng/Documents/Nominating-Corporate%20Governance%20Committee/Board%20Composition%20and%20Recruitment/Women%20in%20the%20Boardroom_Deloitte_012011.pdf)

(4) European Company Survey 2009, Part-Time Work in Europe, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2011

Článek byl s laskavým svolením převzat z webu http://www.prace-jinak.cz/tipy-a-triky/408/nenechte-si-ujet-vlak!.html.