[ 29.11.2010, Alena Králíková, HR Forum Rovné příležitosti > Trh práce ]

Studie a zkušenosti zaměstnavatelů potvrzují, že motivovanost zaměstnanců a zaměstnakyň zdaleka neodvisí od výše finančních odměn, benefitů a specifických výhod. Naopak mezi nevýznamnější faktory patří férové chování a jednání napříč firmou, vstřícná firemní kultura a pravidelná zpětná vazba od nejbližších nadřízených. Společnosti, jejichž zaměstnanci a zaměstnankyně vykazují nejvyšší míru motivovanosti a zároveň souladu svých hodnot s těmi firemními, jsou navíc charakteristické angažovaností top managementu – neudržuje si odstup, ale naopak dokáže získat a udržet důvěru zaměstnaných a nadchnout je pro plnění stanovených cílů.

Období krize přineslo dosud nevídaná specifika: vyšší míru loajality zaměstnavateli a spokojenost se zaměstnáním i výší příjmu. Změní se tato situace, až krize odezní či pokud nastane znatelný hospodářský růst? Jak se odrazí v jednotlivých faktorech motivovanosti? Mají se zaměstnavatelé, kteří v obtížné době příliš nedali na práci se zaměstnanci a zaměstnakyněmi, obávat jejich odlivu za „lepším“? A vědí, co zaměstnaní chtějí na oplátku za zvýšený výkon a efektivitu práce?

„Již víme, že talenti chtějí a budou vyžadovat otevřenost, transparentnost, morální chování (etické, ekologické, rovné příležitosti, sociální odpovědnost), flexibilní pracovní úvazky a podporu svého rozvoje: Rovněž víme, že budou chtít pracovat pro firmy s dobrou značkou zaměstnavatele,“ říká Ivana Watson, členka představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a HR konzultantka. A v rozhovoru dále hovoří o faktorech de/motivovanosti, odsouzení k neúspěchu, měření míry motivovanosti či zdrojích srovnání.

Proč je důležité věnovat pozornost motivovanosti?

Mnoho společností bylo krizí donuceno snižovat náklady propouštěním zaměstnanců, přičemž ale neustoupily od strategie růstu. Jinými slovy: snažily se dosáhnout více s méně prostředky. Vedle snižování nákladů tedy firmy podnikají kroky ke zvyšování výkonu. A hnací silou výkonu je motivovanost zaměstnanců. Existuje řada studií, které prokazují pozitivní korelaci mezi motivovaností zaměstnanců a úspěchem společnosti. A nejde vždy jen o výkon. Motivovaný zaměstnanec je kreativnější, zavádí inovace do své práce, přichází s nápady a sdílí své know-how. Vedle toho se lépe se chová k zákazníkům nebo klientům a tím zvyšuje jejich spokojenost a loajalitu.

S jakými aspekty fungování společnosti motivovanost (a nemotivovanost) souvisí?

Motivátorů je hodně: od samotné povahy práce přes vztahy na pracovišti, vlastní rozvoj, kvalitu vrcholového vedení a přímého nadřízeného až po odměňování. U každého jedince je žebříček motivátorů podle důležitosti jinak postaven, ale obecně nebývá na prvním místě hmotné odměňování.

Každý faktor pracovního života se může stát demotivátorem. Různou váhu různým faktorům přikládáme individuálně, ale celkově lze vidět podobnosti v jednotlivých odvětvích i demografických skupinách. Něco jiného může být důležité pro dělníky na výrobní lince, něco jiného pro IT specialisty. Něco jiného může trápit mladé zaměstnance oproti starším atd. Obecně lidi demotivuje, když si jich vedení neváží, vrcholový management je slabý a špatně firmu řídí, panuje atmosféra nedůvěry, interní procesy a praktiky jsou špatně nastavené, vnitrofiremní komunikace není dobře řízená nebo se nadřízení chovají arogantně či nevšímavě.

Jak se na motivovanosti zaměstnanců a zaměstnakyň projevuje krize?

Na základě zjištění Hewitt Associates v prvním roce krize v České republice motivovanost zaměstnanců stoupla. To by mohlo znamenat, že si lidé začali více vážit své práce a uvědomovat si to dobré, co v zaměstnání mají.

Otázkou je, co bude dál. Jistota zaměstnání vzala dávno za své nejen díky krizi, ale také díky fúzím a geografickému přemisťování společností. Lidé mají tendenci vyrovnávat misky vah psychologického kontraktu: vyrovnat množství toho, co vnímám, že od firmy dostávám, s tím, co firmě dávám (úsilí, myšlenky, nápady …). Čím nahradí zaměstnavatelé ztrátu jistoty zaměstnání? To bude úkol pro HR a celé vedení. Kultura výkonu vyžaduje, aby miska vah na straně zaměstnance byla hodně vysoko. Co v reakci na to vloží na svoji misku zaměstnavatelé?

Co tedy zaměstnavatelé mohou nabídnout a k jakým opatřením budou ochotni?

Vedení společnosti by nemělo spoléhat na své dojmy, ale skutečně zkoumat, co zaměstnance motivuje a co jim bere chuť do práce. Po důkladné analýze výsledků měření by se měla společnost zaměřit na 2 – 3 oblasti největšího významu a spolu se zaměstnanci je začít vylepšovat ku prospěchu firmy i lidí v ní zaměstnaných. A všechno, co děláme, je nutno dobře komunikovat. Nic není zadarmo, změny stojí peníze, čas, úsilí a trpělivost. Ale je to dobrá investice, která se mnohonásobně vrátí, jak pozorujeme na výsledcích firem, které jsou dobře řízené a kde lidé pracují rádi.

Dá se očekávat, že se nějak změní míra motivovanosti (a loajality), až krize odezní či pokud nastane znatelný hospodářský růst?

Kdybych na tuto otázku uměla předpovědět, budu nejdražším HR konzultantem na světě. V mnoha společnostech se rozhodování opírá o čísla, data, indikátory.

Jak lze měřit motivovanost, jak často a kde hledat srovnání?

Motivovanost se nejčastěji měří zaměstnaneckými průzkumy, někdy doplňovanými focus groups, tj. řízeným interaktivním průzkumem s vybranou skupinou zaměstnanců. Při analýze výsledků průzkumu je užitečné podívat se též na personální výkazy, tj. míru nemocnosti, míru dobrovolné fluktuace, výsledky exit interview apod., a to podle demografických skupin, a hledat, zda se nálada ve firmě již odráží v chování. Nemělo by se zapomínat měřit a pečlivě analyzovat motivovanost vrcholového vedení, od něhož se mnohé odvíjí.

Provádět opakovaně měření motivovanosti, samozřejmě dobrou metodologií, je důležité, protože vedení firem se často mýlí v tom, čím žijí zaměstnanci, co je trápí a jaké jsou jejich zájmy a potřeby. Výsledky měření motivovanosti ovšem nejsou cílem. Jsou jen prostředkem pro další práci: zavádění změn ke zlepšení podmínek zaměstnanců tak, aby pracovali rádi a vydávali ze sebe to nejlepší.

Co se týče benchmarků, má podle mého názoru a zkušeností bezkonkurenční databázi společnost Hewitt Associates, která již řadu let provádí každoročně studii Best Employer. Může nejen poskytnout benchmarky odvětvové, geografické, podle velikosti firmy apod., ale pomůže výsledky také analyzovat a interpretovat a doporučí rovněž příklady dobré praxe při komunikaci a nápravných opatřeních.

Benchmarky jsou nutné. Pokud nemáte relevantní srovnání, může se stát, že svoje úsilí a investice vynaložíte neefektivně a nezvýšíte svoji konkurenceschopnost jako zaměstnavatele. Rozhodně bych spolupracovala s takovou konzultantskou firmou, která disponuje relevantními benchmarky. Dejme tomu, že vám vyjde nízká spokojenost například s firemním vzděláváním. Je to dobře nebo špatně? Máme začít investovat? A co když v období měření byla celkově nízká spokojenost s touto oblastí, protože firmy šetřily? Naopak relativně dobrá spokojenost s jinou oblastí ještě neznamená, že vaše společnost není hluboko pod konkurenčními zaměstnavateli v oboru.

Co znamená set-up-to-fail?

Termín se do češtiny špatně překládá. Mohlo by se snad říci „předurčen k neúspěchu“. Poprvé jej použili v článku pro Harvard Business Review autoři Jean-Francois Manzoni a Jean-Louis Barsoux v roce 1998 a vzbudili veliký ohlas.

Ve stručnosti se jedná o to, že když vás nadřízený začne považovat za líného, neschopného nebo nemotivovaného, nebudete v konečném důsledku podávat dobrý výkon a budete se takovým jevit. Percepce nadřízeného se promítne do jeho vědomého, ale spíš nevědomého, chování, které u vás vyvolá reakci, jež potvrzuje a posiluje jeho percepci. Nadřízený se na oběť tohoto syndromu přestává obracet s nápady a konzultací, má tendence mu dávat přesné pracovní instrukce a často ho kontrolovat. Tento syndrom může nastartovat jeden jediný nešťastný incident. Set-up-to-fail lze zastavit pouze na začátku vztahu a obyčejně je k tomu potřeba třetí osoby – facilitátora nebo mediátora (tuto roli může na sebe vzít vyškolený HR manažer). Vztah často končí odchodem zaměstnance, dobrovolným nebo nuceným. Nešťastné je to, že oběť syndromu, byť si je dobře vědoma situace, s ní nemůže nic dělat. Pokud jde o tento syndrom, může pomoci přeřadit zaměstnance do jiného oddělení, k jinému nadřízenému. Set-up-to-fail syndrom může fungovat i obráceně: pokud si zaměstnanci vytvoří mylný názor na nadřízeného, jejich odmítavé chování a nedostatek důvěry způsobí, že nadřízený začne být špatným manažerem. Psychologie a dynamika syndromu by ale byla na samostatný článek. Set-up-to-fail syndrom jen znovu zdůrazňuje důležitost vyzrálého a vzdělaného leadershipu.

Ivana Watsonová se personalistikou zabývá od roku 1991. Pracovala pro nadnárodní organizace Tetra Pak, Toyota Peugeot Citroën Automobile, Abbott Laboratories, Rockwell Automation a Hewitt Associates. V HR prošla mnoha projekty v různých zemích Evropy a Afriky. Mezi její specializace patří řízení/ změna firemní kultury, Diversity and Inclusiveness, talent management, HR effectiveness, mezikulturální management, facilitace skupin včetně vrcholového vedení a poradenství. Absolvovala postgraduální studium Strategic HR Management na Sheffield Hallam University a je akreditovanou mediátorkou (mimosoudní řešení sporů).

Tento rozhovor vyšel v listopadovém čísle měsíčníku HR Forum.