[ 31.5.2010, Nina Bosničová, Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti > Trh práce ]

I když je odchod ze zaměstnání či změna zaměstnavatele přirozenou součástí pracovního cyklu (ačkoli ne vždy vítanou či příjemnou), ke které dojde u každého z nás několikrát za život, bývá tento HR proces ze strany firem v České republice řízen často nejméně systematicky ze všech. Následující příspěvek přináší pár rad, jak co nejefektivněji a hlavně nediskriminačně uřídit ukončení pracovního poměru tak, aby se obě strany mohly rozloučit co nejdůstojněji a bez neblahých dopadů na pověst firmy a s tím spojené finanční náklady.

Výzkumy již dlouhodobě ukazují, že skupinou nejvíce ohroženou ztrátou zaměstnání bývají matky malých dětí a ženy a muži nad 50 let věku. Důvodem není, že by tyto zaměstnanecké skupiny byly méně výkonné či loajální. To, co v tomto směru ve skutečnosti hraje svou roli, jsou genderové a věkové stereotypy a předsudky. K těm nejběžnějším patří, že muž je živitel rodiny, a proto je spravedlivější, v případě potřeby, vyhodit z práce jeho ženskou kolegyni. Rozšířený je i názor, že matky malých dětí dávají přednost rodině před kariérou, případně, že je nedokážou dostatečně sladit, a také, že jsou lidé starší než 50 let málo flexibilní a perspektivní.

Férové a nediskriminační ukončování pracovního poměru nemusí být žádná věda. I tady ovšem platí, že připraveným štěstí přeje. Spoléhat se na to, že k propouštění nebude nikdy muset dojít, případně, že se situace spontánně vyřeší, až vyvstane potřeba, s největší pravděpodobností, nepovede k jejímu kýženému rozuzlení. Jedinou cestou, jak zajistit objektivitu rozhodování a rovný přístup, je zavést oficiální transparentní a jasná vnitrofiremní pravidla a zajistit jejich důsledné dodržování v praxi. Jde o to, aby pravidla týkající se rovného náboru, kterými se v dnešní době již řídí velký počet zaměstnavatelů, měly svůj protějšek i v procesu odchodu z firmy – aby se tedy uzavřel kruh postupů souvisejících s řízením lidských zdrojů. Tyto normy mohou např. zahrnovat oficiální závazek firmy propouštět na základě nediskriminačních kritérií, závazně společný postup manažera či manažerky a HR oddělení při procesu rozhodování o propouštění, jasné provázání pravidelných hodnocení zaměstnanců a zaměstnankyň (tzv. performance assessment) a rozhodnutí o odchodech z firmy.

Firmy, ve kterých fungují odbory, mohou k těmto účelům využít kolektivní smlouvu. Jako příklad dobré praxe zde lze uvést výrobní firmu Impress Skřivany, která má v kolektivní smlouvě ošetřeno, že „při rozhodování o tom, se kterými zaměstnanci bude rozvázán pracovní poměr, bude zaměstnavatel přihlížet k sociálním hlediskům a nebude-li to nezbytné, nepřistoupí k rozvázání pracovního poměru z důvodu nadbytečnosti s osamělými zaměstnanci pečujícími o děti do 15 let věku, se zaměstnanci nad 50 let věku a s oběma manželi najednou, pokud u nich nevzniká nárok na poskytování starobního nebo plného invalidního důchodu.“

Spolupráci s odborovou organizací využívá také UniCredit Bank, která se při propouštění zavazuje projednat s odborovou organizací připravované organizační změny a v jejich případě umožnit zaměstnancům a zaměstnankyním rekvalifikaci na jinou pracovní pozici v rámci firmy, pokud je to v jednotlivých případech vzhledem k organizačním a provozním podmínkám možné. UniCredit Bank, podobně jako Česká spořitelna, využívá navíc služeb firemního ombudsmana, který pomáhá s mediací a řešením případného podezření z diskriminačně laděných výpovědí.

Další typ jasně stanovené strategie, jak přistupovat k procesu propouštění, si zvolila Vyšší policejní škola a Střední policejní škola Ministerstva vnitra v Praze. Tím je snaha minimalizovat počet propouštěných zaměstnanců a zaměstnankyň. V interních pravidlech těchto institucí nalezneme dodatek, který stanovuje, že „v obdobích výraznějšího snižování stavů považuje firma za primární zachovat pokud možno všechna pracovní/služební místa. Z toho důvodu omezuje firma v těchto obdobích na dobu nezbytně nutnou některé z benefitů zaměstnanců, což umožňuje riziko propouštění eliminovat nebo alespoň minimalizovat. Zaměstnanost je v těchto kritických obdobích vnímána jako důležitější než benefity – nadstandardní služby.“

Projevem dobré vůle ze strany zaměstnavatele v kontextu ukončení pracovního poměru může být i aktivní pomoc (formou poskytnutí specializovaných školení, příruček, konzultací, atd.) s hledáním nového zaměstnání – krok praktikovaný například firmami Sodexo Pass nebo ČEZ. Dále existuje možnost navrhnout externí spolupráci s firmou i po odchodu zaměstnance či zaměstnankyně z ní, nebo alespoň nabídnout nadprůměrné odstupné. Firma Mediatel, například, v případě propouštění z důvodu nadbytečnosti nabízí tzv. outplacement balíčky, které mají za cíl odcházejícím lidem „pomoci v dalším kariérním uplatnění a usnadnit tuto nelehkou situaci.“ V kontextu odchodu zaměstnance či zaměstnankyně z firmy je další vhodnou praxí umožnění postupného odchodu (pomocí snižování úvazku). Tento krok pro svoje pracovníky a pracovnice odcházející do důchodu implementovala australská společnost IGT.

Platí, samozřejmě, že s každým člověkem zaměstnavatel přichází o jisté know-how, do jehož vybudování dost možná sám značně v minulosti investoval. Aby ztráty v tomto ohledu byly pro firmu co nejmenší, je potřeba zajistit, aby před odchodem zaměstnance či zaměstnankyně došlo k přenosu znalostí na někoho, kdo zůstává – ideálně formou naplánovaných a následně realizovaných školení.

Tak, jako každý zaměstnavatel organizuje více či méně podrobné vstupní pohovory, je užitečné čas a úsilí vložit i do rozhovorů výstupních. Nápomocné mohou být pro tyto potřeby standardizované formuláře, které poslouží jako vodítko při sběru relevantních informací a umožní tak firmě vytvořit si lepší představu o statusu quo a zároveň zlepšit suboptimálně nastavenou praxi v oblasti dodržování rovných příležitostí a jiných procesů.

Spravedlivě a rovně nastavená propouštěcí praxe je v první řadě záležitostí dobrých mravů a společenské zodpovědnosti. V nemalé míře má ale i své pragmatické, business opodstatnění, ve smyslu minimalizace rizik a zbytečných nákladů. „Nezvládnutá“ strategie odchodu zaměstnanců a zaměstnankyň může totiž, v konečném důsledku, vést ke zničení dobrého jména firmy, k přetahování schopných lidí (a s nimi i specifického know-how) konkurencí a v neposlední řadě také k drahým a zdlouhavým soudním sporům s poškozenými.

Zajímavým příkladem je americká výrobní firma Lincoln Electric s unikátní strategií zaměstnávání a kompenzace pracovníků a pracovnic. Tato společnost svým zaměstnancům a zaměstnankyním garantuje doživotní zaměstnání a navíc mezi ně rozděluje i polovinu zisku. Oba tyto postupy zajišťují neobvykle vysoké pracovní nasazení. V době nedostatku zakázek firma nepropouští, ale vyrábí na sklad a v době rozmachu naopak nemusí nabírat nové lidi, protože zvýšenou produkci, i za cenu přesčasů, zajistí vysoce motivovaní zaměstnanci a zaměstnankyně stávající.

Zdroje:

Toolkit Breaking Gender Stereotypes - Building Good Business: Tips and Tools for Smart Managers. Mezinárodní organizace práce, 2009.

Bartlett, Christopher A. a Jamie O'Connell. „Lincoln Electric: Venturing Abroad.“ Harvard Business Review.

Přihlášky do soutěže Firma roku: rovné příležitosti 2009.