[ 31.3.2010, Kateřina Machovcová, GIC - NORA Rovné příležitosti > Trh práce ]

Mluví-li se o tématu práce a rodina, často se setkáváme s názorem, že slaďování je jistě příjemnou záležitostí, ale v mnohých fírmách, obzvláště ve výrobě a mimo velká města, je to jednoduše nemožné. Proto jsme se rozhodli realizovat kvalitativní výzkumnou sondu zaměřenou především na regionálně působící firmy a na sektory, u nichž se v této souvislosti zmiňují spíše překážky. Naším cílem bylo získat informace o tom, zda i přes existující překážky je možné téma slaďování osobního a pracovního života v těchto společnostech řešit.

Výzkumná zjištění z pilotní studie poukazují na to, že i komplikace spojené s výrobním charakterem firmy či nutností kontaktu s klienty v službách, nejsou samy o sobě překážkou a k tématu slaďování lze přistupovat aktivně a řadu variant využívat. Jeden z hlavních rozdílů mezi zkoumanými společnostmi se objevoval v tom, nakolik je řešení otázek slaďování součástí firemní kultury a nakolik se spíše jedná o dílčí individuálně vyjednané uspořádání.

Slaďování není izolované téma

V prvním případě se pak často objevuje propojení harmonizace osobního a pracovního života s vizí firemní kultury jako otevřené změnám, vítající inovace, založené na férové komunikaci a výborné organizaci práce. To souvisí i s aktivním řešením přesčasů - na jednu stranu jsou chápány jako nutnost v době zvýšených zakázek, na druhou je však pečlivě sledováno, zda přesčasy nevznikají chybnými postupy organizace práce. Zde je potom dobrou praxí, která byla zmíněna v několika analyzovaných výrobních podnicích, výzva zaměstnancům a zaměstnankyním, aby se svými návrhy podíleli na zefektivnění procesů. Taková firma se snaží respektovat nároky na osobní životy u všech, bez ohledu na jejich pohlaví, věk či výši pracovního úvazku.

Z některých výpovědí však vyplývalo, že v dané společnosti slaďování řeší spíše na individuální bázi a to až ve chvíli, kdy je změna nezbytná pro pokračování ve spolupráci: například, když se narodí dítě a rodič chce být nadále profesně aktivní, ale nemůže se zapojit v plném rozsahu. Nebo potřebuje zaměstnanec či zaměstnankyně trávit více času péčí o starší rodiče. Potom o možnostech slaďování rozhoduje především nadřízená osoba a její míra pochopení a vstřícnosti. Tato varianta skýtá určité výhody - především tedy jsou úpravy pracovní doby umožněny pouze vybraným osobám, u kterých zaměstnavatel má důvěru, že to neohrozí jejich pracovní výkon, resp. že dojednané uspořádání bude pro firmu přínosné. A není nutné zabývat se celofiremní strategií, která by téma řešila plošně, což samozřejmě může být náročnější na realizaci.

Výhodou celoplošného přístupu je však to, že cílí na všechny zaměstnané, ne pouze na ty, co se sami ozvou a aktivně dojednávají alternativy. Takže například prevence přesčasů vede k tomu, že lidé dlouhodobě nejsou přetěžováni a neodchází ze zaměstnání kvůli vyhoření. Firma je navíc v tomto ohledu transparentní a vstřícnost vůči osobním potřebám může garantovat již uchazečům a uchazečkám o zaměstnání a zvýšit tak svou atraktivitu navenek. Hlavním bonusem je však fakt, že slaďování není chápáno zúženě jako nabídka alternativních pracovních opatření, ale především jako snaha o efektivní práci ze strany vedení i zaměstnaných. Pojďme se však podívat na konkrétní příklady dobré praxe, o kterých nás firmy v průběhu výzkumu informovaly.

Flexibilita či plánování?

V této oblasti se poměrně často setkáváme s uplatňováním flexibilní pracovní doby, která je obvykle realizována v podobě pevně stanoveného základu, úseku povinné přítomnosti na pracovišti, a volitelného začátku a konce pracovní doby. Zároveň však někteří dotazovaní zaměstnavatelé umožňují odpracování kratších a delších dní: "Pro technicko-hospodářské pracovníky máme klasickou flexibilní pracovní dobu. A jsme v tom hodně otevření, takže opravdu se řídíme fondem, spíš měsíčním, a jak si člověk chodí do práce po dohodě s nadřízeným či kolegy, je nám vlastně jedno" (personální manažerka, automobilová výroba).

Jakým způsobem však aplikovat vstřícná opatření přímo u osob ve výrobě? Jedním z kroků je stanovování plánu směn dopředu. Zvyklosti v této oblasti, v některých firmách tedy daný roční rozpis, v poslední době nabourává ekonomický pokles a nárazovost zakázek. Přesto existuje snaha například přesčasy rozdělovat na dobrovolné bázi. Směnný provoz tedy neumožňuje vysokou míru flexibility, je však předvídatelnější a umožní lépe dopředu plánovat osobní potřeby. V českém prostředí ne zrovna samozřejmé je i proplácení hodin navíc, případně možnost čerpání náhradního volna. V jednom případě firma i u směnných provozů umožňuje jít do minusu v měsíčním fondu pracovní doby a později si potřebné hodiny napracovat.

Když je potřeba ubrat

Dalším z vstřícných kroků na podporu slaďování je i nabídka zkrácených úvazků. Zejména v oblasti poskytování různých služeb se jeví jako velmi populární – umožňují totiž pokrýt dlouhé otevírací hodiny, často i o víkendu. Některé z firem zmiňovaly, že i tato varianta je oblíbená u matek malých dětí, o víkendu totiž v péči o dítě mohou zapojit celou rodinu. A navíc, jak dodává jedna z manažerek, v jejíž firmě pracuje řada žen na zkrácený úvazek: "Já mám zkušenost, že člověk v těch šesti hodinách pracuje efektivněji" (personální manažerka, stavebnictví). Z finančního hlediska pak takové uspořádání může být výhodnější pro zaměstnavatele než pro zaměstnané, oproti typickým obavám, že na vstřícnosti vůči rodičům zaměstnavatel prodělává. Ve výzkumu jsme se nesetkali s variantami například stlačeného pracovního týdne či sdílení pracovní pozice. I přes snahu řady firem řešit téma plošně, se objevuje hlavně zaměření na matky, otcové někdy zůstávají poněkud na okraji, je vyžadováno stále stejné pracovní nasazení a požadavek úprav pracovního režimu se může setkávat s neochotou.

Nenosit si práci domů...Nebo ano?

Práce z domova, která se samozřejmě týká pouze některých pracovních pozic, byla u většiny firem zapojených do výzkumu chápána spíše jako dílčí možnost nebo jako nouzové řešení při nemoci. Neuplatňuje se jako standardní pracovní režim, důvody vysvětluje jedna z personálních manažerek z oblasti stavebnictví takto: "Není problém s odevzdáváním práce a jejím zadáváním a průběžnou komunikací, protože to dnešní technologie umožňují, ale zjistili jsme, že ten člověk, když je odloučený, tak se k němu některé informace nedostanou, musíte mu je speciálně posílat, on není v tom kolektivu, kde se to řeší...potom se stalo, že on odevzdá práci, kde některé věci nejsou zapracované, takže se to muselo pracně kontrolovat, občas předělávat a v podstatě se to dělalo podruhé." V některých případech byla možnost práce z domova běžnou součástí, ale využívána byla pouze několik málo hodin v týdnu, spíše pouze pro část pracovního dne než pro celý. Zejména ve výrobních firmách pak práce z domova byla chápána spíše jako řešení v případě onemocnění, jinak byl preferován denní kontakt s provozem. To se samozřejmě týkalo pouze některých pozic v managementu či administrativě společnosti. Můžeme však konstatovat, že možnost striktně oddělit pracovní oblast od soukromé a tedy nenosit si práci domů, může pro osoby ve výrobě mít pozitivní přínos a poskytuje čas pro obnovu sil. Při práci z domova se totiž ne vždy odpracované hodiny počítají do pracovní doby, resp. přesčasů.

Ideál vzájemné vstřícnosti

Otevřenost komunikace je rozhodně jedním z faktorů, který pozitivně přispívá ke spokojenosti ve vzájemných vztazích mezi vedením organizace a zaměstnanými. Politika otevřených dveří umožňuje, aby zaměstnanci a zaměstnankyně cítili, že se opravdu mohou přijít svěřit, že jejich problémy si někdo vyslechne, nebude je za ně poškozovat, a naopak bude hledat vzájemná řešení: "Měli jsme i situaci, kdy jsme kvůli nemoci dítěte přerušili roční plán kariérního postupu…Lidé jsou opravdu vyzýváni říct, co potřebují" (personální manažerka, automobilová výroba).

O tom může svědčit i nabídka specifických služeb, například finančního nebo právního poradenství, o čemž se v některých dotazovaných firmách zmínili. Reagují tak například na situaci, kdy zaměstnaní mohou řešit problémy s dluhy, což je zejména ve výrobních společnostech poměrně častý jev, alespoň podle výpovědí respondentů. V případě právního poradenství pak poskytují základní službu pro řešení případných problémů v rodině.

Doporučení na závěr

Ačkoliv malý vzorek výzkumu neumožňuje zobecnit výsledky na firmy v celém sektoru, je zřejmé, že i v oborech, které v souvislosti s tématem slaďování osobního a pracovního života obvykle nejsou skloňovány v pozitivním smyslu, lze nalézt řadu příkladů dobré praxe. Naopak složité výchozí podmínky, jako je špatná dopravní dostupnost či nedostatek financí, v některých případech vedly k o to větší snaze přesvědčit o kvalitě zaměstnavatele právě kvalitou mezilidských vztahů. Závěrem překládáme stručná doporučení pro firmy, které se tématu chtějí začít věnovat:

 ► dodržování zákoníku práce a využití jím předložených možností pro slaďování (např. flexibilní pracovní doba, zkrácená pracovní doba, vypořádávání přesčasů)

► určení a dodržování základních pravidel pro firemní praxi, stanovit co je umožněno obecně a platí pro všechny a jaké existující specifické možnosti pro konkrétní skupiny zaměstnaných, v jakých případech se rozhoduje na základně týmového rozhodnutí, resp. dohody s nadřízeným/nadřízenou

► plošné informování zaměstnaných i uchazečů a uchazeček o zaměstnání o jejich možnostech (jaké varianty v oblasti slaďování připadají v úvahu, jaké mohou být výhody a rizika)

► slaďování není izolovaným tématem, je součástí firemní kultury

► témata z oblasti slaďování je třeba aktivně vnášet, nelze pouze reagovat na projevené potřeby zaměstnanců a zaměstnankyň, angažujte však zaměstnané do diskuse o nových možnostech

► slaďování není pouze téma žen, resp. matek, je důležité, aby firma takto komunikovala vůči všem zaměstnancům a zaměstnankyním

► posílení kompetence managementu ve vedení týmů pracujících ve flexibilním režimu