[ 31.1.2006, Alena Králíková, Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti > Trh práce ]

Jennifer Q. Trelewicz, Executive Assistant to Executive VP of Innovation and Technology, přijela do České republiky u příležitosti "IBM Innovators Tour 2005". Na prosincové tiskové konferenci spolu se svými kolegy představila inovační aspekty rozvoje technologií IBM; v rozhovoru, který následoval mezi šesti očima, hovořila o své pozici ve strukturách IBM, postavení žen ve firmě a dalších genderových perspektivách působení firmy na světovém trhu.

Proč představují rovné příležitosti pro IBM klíčové téma interní politiky?

IBM je firmou věrnou několika základním hodnotám - musí se podobat svým klientům, což znamená, že v ní pracují lidé různých kultur, národností, jazyků a pohlaví, a vyhledává vzdělané a chytré lidi, kteří pomohou růst nejen jí, ale přispějí i k obecnému rozvoji. Zároveň vyznává názor, že lidé o své kariéře a postupu uvažují rozdílně, mají-li různé vzdělání. Rovné příležitosti jsou proto velmi významným a niterným aspektem politiky IBM.

Jak byste porovnala postavení žen v IBM co se týká "západu" a "východu"; resp. jaký je obecně přístup IBM k diverzitě?

Není to úplně snadná otázka. Na základě svých zkušeností z praxe - vzhledem k tomu, že jsem hodně cestovala a působila na různých místech - mohu snad zodpovědně říci, že právě v zemích střední a východní Evropy jsem se setkala s jedním z nejpokročilejších přístupů k rovným příležitostem. Hovořím samozřejmě o zkušenosti ženy, která již měla jistou kariéru za sebou. Profesní přístup ke mně, jako doktorandce či manažerce, byl velmi vstřícný a lidé obvykle neměli problém mít ke mně respekt. Co se týká politiky IBM, naplňuje ve všech regionech, kde působí konzistentní politiku zájmu o diverzitu osob, které ve firmě působí, nejen co se týká genderových principů, ale i otázky etnicity, věku, kultury apod.

Jaká je Vaše zkušenost jako ženy působící na vysoké pozici ve strukturách IBM?

Když jsem pracovala mimo IBM, záleželo vždy na situaci - někdy to bylo s rozvojem kariéry těžké, jindy ne příliš. V IBM to bylo snadné. Měla jsem v životě štěstí na dva velké vzory - otce, který mi vtiskl vědomí toho, že je jedno, zda jsem žena nebo muž; dokážu, cokoli, co si vytknu za cíl. Druhým vzorem byl můj strýc, který vystudoval speciální pedagogiku, což je obor, který "není pro muže"; byl tedy jediný na své univerzitní katedře. Zažil vlastně tutéž situaci jako já.

Velice věřím metodě mentoringu, internímu i navenek, a to opět nejen směrem k ženám a podpoře jejich růstu, ale i mužům a jejich rozvoji například v ne úplně "tradičních" profesích. Já sama jsem na začátku své kariéry měla tu výhodu, že mými mentory byli muži i ženy, kteří mi pomohli, abych se ve své pozici necítila "divně". Nesetkala jsem se totiž s přímými překážkami, spíše s tím, že bylo "neobvyklé" pro ženu vstoupit do natolik technického oboru. Ačkoli může společnost obecně být k ženám na "nestandardních" pozicích velmi vstřícná, hrozí, že žena bude bez jisté "strategické podpory" v konkrétních firmách a pozicích čelit odmítání. Sama mentoruji ženy i muže jak uvnitř, tak vně IBM. Věnuji se mladým lidem v IBM, aby si měli s kým promluvit o svých zkušenostech, porovnat je, sdílet možnosti postupů a reagovat na doporučení, která jim mohu dát. Zároveň spolupracuji se studenty na univerzitách: radím jim, jak na technickou kariéru, co je může čekat: aby věděli, že ve svých potenciálních pochybách, zda zvolili dobře nebo ne, nejsou sami a vždycky je někdo, kdo má podobnou zkušenost, s nímž mohou otevřeně mluvit.

V IBM funguje velice silná "kultura" mentoringu mladých lidí. Všichni manažeři jsou navíc pravidelně hodnoceni nejen z pohledu technických a obchodních úspěchů, ale i podle toho, zda a co dělají pro diverzitu - co dělají pro své podřízené, nově příchozí zaměstnance a v rámci vzdělávacích aktivit mimo firmu, jakým způsobem přispívají k rozvoji týmu a podobně. Jsou to sice jen tzv. "soft skills", ale byznys se bez nich dělat nedá.

V České republice je stále problémem to, že řada firem vnímá rozvoj politiky rovných příležitostí jako jakousi nadstavbu, k níž přistoupí časem, nebo jež se zcela nestrategicky rozvine z iniciativy zaměstnanců, resp. spíše zaměstnankyň. Měla by podle vás být politika diverzity součástí firemní politiky jako takové?

Myslím si, že je velice důležité, aby realizace programů směrem k diverzitě a/nebo rovným příležitostem byla "pojmenovanou" součástí strategie firmy, a nebyla dána jen "náhodným" vývojem. Diverzita přispívá, jak už jsem řekla, k tomu, aby týmy byly inovativnější a měly lepší vztah ke klientům. V každé situaci pak vždy dokážete najít člověka pro jednání s konkrétním klientem. V mém týmu vždy pracují lidé z různých koutů světa, v tom posledním byly asi jen dvě osoby, které měly angličtinu jako rodný jazyk.

Jak vnímají strategii diverzity sami zaměstnanci a zaměstnankyně IBM?

Pokud vím, všichni ji vnímají velmi pozitivně, dalo by se říci, že jsou na ni pyšní, zejména ti, kteří dříve pracovali jinde. Pro absolventy je to sice také progresivní prostředí, ale nemají srovnání. Určitě stojí za zmínku i to, že celé řady aktivit Výboru pro diverzitu (Diversity Council) se účastní lidé z nejužšího vedení IBM; diverzita je tedy velice významnou součástí "tváře" IBM.